我们有几个人，不是我一个人做所有事。公司小，是刻意选的。没有外部资本，没有董事会，也没有投资人要求我们每个季度多招多少人。
但这不代表小公司就更好。它能让我保留一些选择，也会让我们失去一些机会。两边都得说清楚。
我想保住什么
我们现在同时在做三件事。
一件是培育宝石。我们和国内工厂深度合作，负责出口，也做自己的品牌独立站。产品结构、SKU、报价系统都要做。证书能证明什么、不能证明什么，也得给买家解释明白。
一件是 iHomePage CMS。从 2017 年前后做到现在，这个网站就跑在上面。
还有一件，是基于大模型和 RAG 的企业知识库。想了几个月，正在从开发往正式销售走，已有客户预订。
事情不少。最紧缺的常常是注意力。
我把上午给邮件、客户和供应商，下午尽量不开会。大约五天能守住四天。公司变大以后，这段时间很容易先没掉。每个会都有道理，每个问题都该回答，最后整个下午就排满了。
我不急着扩大，部分原因就在这里。我想留出能把事情连续做完的时间。
小，也会让人拖着不决定
iHomePage 最初是拖拽建站工具，后来重写过几次。做到第九年，定位才慢慢清楚。很多时间，其实花在想明白哪些东西不该做。
耐心是一种解释。没人逼着我做决定，也是另一种解释。两种都成立。
如果有董事会，或者每个月都在烧投资人的钱，可能早就有人问：这件事到底还要不要继续？我们没有这种压力，就得自己把这个问题问出来。
产品能等到技术成熟，是好事。但任何拖了九年的项目，都能用同一句话替自己辩护。身在里面，很难知道自己属于哪一种。
所以我不会把「一直做下去」本身当成成绩。小公司也需要停下来算账，不能因为没人追问，就永远不问。
那些提倡小公司的人，后来怎样了
Paul Jarvis 写《Company of One》，主张增长应该是选择，别当默认目标。后来他停掉了做了八年的通讯，退出个人品牌的经营，继续参与 Fathom Analytics。那也是合伙做的小公司。
37signals 经常讲不要盲目扩张。但它有几十名员工，也接受过 Jeff Bezos 的少数股权投资。它的「小」，主要指不追所有市场、不背无限增长的要求。不能直接把它当作三五个人团队的经营手册。
Patrick McKenzie 曾给很多开发者证明，小软件生意能养活人。后来他也写，自己厌倦了对公司所有事情负责，卖掉 Appointment Reminder 后很轻松，随后去了 Stripe。
这些变化没有推翻他们以前的话。它们补上了另一半：这种生活能成立，也会把人累着。
Pieter Levels 更接近一个人靠自动化经营多个产品。但那要求业务本身就能高度自动化。宝石出口里，很多事情需要人判断、协调、承担责任，不能照搬。
选大还是选小，最后都要面对限制。拿投资，要回应投资人。招人，要负责工资。一直小下去，就要接受自己能力和精力的上限。
我不在，怎么办
这个问题值得认真回答，不能一句「再招个人」就过去。
新同事也会离职，也会遇到不会处理的问题。招人能降低某些风险，也会增加交接和管理工作。关键知识如果仍只在一个人脑子里，人数多一点，问题并没有解决。
开源项目 Express 的变化就很能说明这一点。它后来能降低对个别维护者的依赖，靠的不只是多一个贡献者。还有基金会、安全工作组、问题分流和外部审计。
小公司未必有这种条件。但至少可以提前找到一个真正接得住的人，约好紧急时怎么接手，让他知道系统、账号和文档在哪里。
我读过一位独立软件经营者的做法。他和有经验的前同事长期约定互相接应。后来卖掉生意，仍继续给新老板提供这种支持。这比「出事再找人」具体得多。
而且最可能先发生的，未必是严重意外。常常是长期超负荷，最后做不动了。休息和工作安排，也属于业务连续性的一部分。
保险不能替你把活干完
有些经营费用保险，会在负责人因病或受伤不能工作时，承担租金等固定支出。但条款可能排除负责人的收入，也可能不赔临时找替代人员的费用，还会有等待期和赔付期限。
关键人物保险又是另一种产品。不能把两者混成「买了保险，公司就能照常跑」。
具体保障要看合同。但有一点很清楚：保险赔一笔钱，和客户拿到原本答应的交付，是两回事。人手和接班安排，仍然得自己解决。
有些订单，我们就是接不了
需要多人同时推进的项目，要求人员轮替的服务，承诺随时有人响应的大客户，不是提高个人效率就能接下来。
所以产品一开始就得选对。最好不需要天天盯着，不会因为短暂离开就让客户遭受严重损失。每加一个功能，都要想以后谁维护。引入用户投稿，就要面对审核和垃圾信息。多接一个外部依赖，就多一个需要跟着变动的地方。
这些限制会影响收入，也会影响我们能做成什么。不能只把它们说成简单生活的好处。
企业客户担心小供应商，有道理
知识库是卖给企业的。到了一定规模，对方会问安全、合同、财务稳定性、服务连续性。长问卷很烦，但问题不全是形式主义。
买家不想因为某个开发者生病，就找不到人维护系统。这是合理要求。
我们能做的是提前准备通用的安全说明，明确紧急联系人、接手方案，以及必要时的数据或代码托管安排。哪些响应能承诺，哪些做不到，也要写清楚。
有的客户还需要定制合同、法律审查和全天响应。那也许就不是我们该接的客户。对方因为供应商规模太小而放弃，不是在冒犯谁，只是在按自己的风险要求做选择。
这些拒绝，也有收入上的代价
这个网站不接广告，不做软文，不放返佣链接，也不用第三方跟踪。联系我，只能发邮件。
我能保留这些规则，和公司现在的规模、负担都有关系。不能一边享受选择权，一边假装别人只要更有原则就都能照做。
但这确实是我愿意留小的原因之一。我想在不合适的事情面前，还能说一句「不做」。
如果你也在考虑
- 先说清楚想拒绝什么。人数少，本身不是经营目标。
- 选一种自己离开几天，也不会立刻出大问题的业务。
- 提前确定能接手的人，把约定和交接资料写下来。
- 把过劳当成真实风险，别只防极端意外。
- 看清保险保什么、不保什么。
- 早点向企业客户说明关键人员风险，也一起给出应对办法。
- 每年重新问一次：现在继续这么小，还是主动选择吗？
我仍愿意经营一家小公司。但这个选择要付多少钱，最好自己说得清楚。否则它很容易从选择，变成多年没重新想过的习惯。